写文章的人叫刘春雄

高中低三种方案

电视剧里老有这样的情节。军师在给老大讲完现在的形势后，会继续说：老大，我这儿有三个主意，好的是这样这样，中等的是那样那样，最差的是这般这般。接着就让老大挑一个。

以前刘备打算攻打西川时，他的智囊庞统给他想了三个办法。

好办法是，趁着刘璋没留意，赶紧派精锐部队偷袭成都，要是能得手，西川就能一下子拿下来了。

想个法子，就跟刘璋说荆州那边出了点状况，咱们得假装回去看看。等要走的时候，找个机会在送别宴上把蜀地的大将杨怀和高沛给解决了，接手他们的兵马，之后就可以顺利进蜀了。

一个不太好的办法是，先撤回荆州，之后再慢慢想办法谋取西川。

有人或许觉得，上中下三条计策是用来衡量谋士聪不聪明的，但其实并非如此。它们真正考验的是“老大”的能力和魄力。只有那些胸怀大志的老大，才会挑上策，因为上策能让他们坐上“头把交椅”，不过风险可不小。

谋士们最费心琢磨的往往是中策，因为主公们大多偏爱这个选择。上策虽然听起来很完美，但要求太多，难以实现。而下策又显得太过消极，不太合适。其实，就算中策成功了，事后还是会懊恼当初没试试上策。

采取最差的方法往往最难实施，因为它看似在后退中找机会，静静观察形势，但其中充满变数。这样做稍有不慎就可能全盘崩溃。有的人擅长进攻，却不擅长撤退。再说了，一旦选了这条路，那些满怀期待的人可能就会另寻出路了。

在关乎命运转折的重要关头，常会碰到上策、中策和下策三种选择。而在平日里，我们通常只说“三个办法”。

平常做生意，我通常都会给出最好的或者最实际的建议。但这次，我给了三个不同层次的方案，主要是想说，经销商们现在得做个大决定了。虽然现在的市场情况不太好，但这里面也藏着成为大经销商的好机会。要是想有更大的发展，现在就得挑个方案，不然机会就没了；要是不选前两个好的方案，那就等于默认选了最差的那个了。

交易减少且趋势难回头

针对眼下的情况，我们有三套不同的应对办法。那么，现在快消品行业的特别之处又在哪儿呢？

我觉得现在的情形跟三国时《隆中对》描述的有几分相似，就像是从到处都是农民起义的战乱时候，慢慢变到了三国鼎立的那个阶段。

四处战火连天，不论大小都能找条活路；三分天下时，却只有那些又大又强的大佬能站稳脚跟。

首先，成交量减少的趋势是没法改变的。

有人觉得东西卖得少是因为经济不景气，但其实就算经济再好，日常用的快消品也涨不上去了。这些快消品啊，就是咱们平时说的“衣食住行”里的好几样，市场已经够满了。要是再一个劲儿地多生产，身体都受不了。现在好多人得的“三高”这些病，说白了，都是过度消费惹出来的富贵病。

第二、供应链变革的主要目的就是减少经销商的中间环节。

供应链的新变革意在提升效率、降低成本。现在咱们国家的分销路子，链条拉得太长，中间环节繁复，花费也大。一旦超市开始打造自家品牌，或者厂家直接供货，那经销商自然就被绕过去了。这其实是发展的大势所趋。

第三、经销商队伍里出现了分歧。

经过二十多年的深入分销，现在这种模式快走到头了。有些经销商转型成了第三方B2B平台，像处理订单的B2B和负责仓储配送的B2B，因为有了数字化平台的助力，他们有了更大的发展空间，要么能把生意做得更大，要么能跨地区拓展业务。

第四、深入推广销售的路子走不下去了。

深度销售的四个关键步骤：

客户订单真难搞，不容易到手；政策要求压货，却压不下去；大超市买货架的路子，快被像胖东来这样的商家挤占了；店里的导购员，也受到了胖东来们的冲击，不好做了。

商家现在碰到的难题是：

大型超市这类大终端，厂家喜欢直接供货；而那些小夫妻店这样的小终端，则通过B2B平台来下单买东西，这样一来，老一套的经销商做生意方式就不好做了。

就算经济好转，经销商也回不去老路了。这时候，经销商得做个决定，看看自己有几把刷子，然后挑个新方向，这就是所谓的上中下三条路。

现在的情况是，大商家越来越壮大，小商家却在慢慢消失。要是还想像以前那样勉强维持，恐怕是不太行了。

如今的大牌子，都是通过战胜小牌子成长起来的。以后的大商家，也将会是打败小商家后壮大的。

在市场紧缩的时候，销售代理商的重要性就显现出来了

好中差的方案，都得考虑到经销商的销售能力。

在大批量供货的年代，只有那些负责大批进货的商家，我们叫他们批发商，那时候还没有经销商这个说法。经销商这个词，算是咱们中国独有的，是某个特定时期才出现的。

现在这个时候，咱们叫它增长期。因为咱们中国有自己的特殊情况，就是小店铺特别多（跟欧美不一样，他们那边要么是大店，要么是小店连成片）。所以，得靠经销商用精细送货的方式，把这些小地方都照顾到。做买卖的经销商，跟这种精细送货的方式特别合得来。

深度销售的好处就是能让品牌商铺得更广，但问题就是销售渠道运作起来不够顺畅。在东西好卖的时候，就算效率低点、花费多点也没关系，只要销量能上去。可到了东西不好卖的时候，销量下滑再加上效率低下，就成了厂家和店家心里的两块大石头。

现在市场缩水了，经销商深度分销的老任务已经告一段落。那一辈的经销商，在新环境下难以立足。

在东西不好卖的时候，品牌商得从三个方面着手发展：

一种说法是，打造国际知名品牌（就是到更大的市场去闯荡，这个过程中不涉及经销商，所以不是咱们今天要聊的主要内容）。

另一种说法是，要增加品牌的额外价值。

三是让销售渠道变得更高效。

首先，要能推销那些价值更高的产品。

过去十年里，白酒销量减少了六成，可那些大牌酒厂却还在往上涨，这主要是因为白酒的额外价值越来越高了。

深度分销适合卖大众化的东西，但对那些高价值、小众的产品就不太管用了。不过，现在经销商搞深度分销，主要就干两件事：一是花钱买终端资源，比如堆头、陈列这些；二是搞内部竞争的优惠，就是各种销售政策。

第二、让销售渠道变得更顺畅高效

在深入推广销售时，渠道越往基层走（变得更直接），公司里头的层级问题就越突出。不管走哪种销售渠道，那些大型快消品厂家的内部管理层级加上外面的分销层级，总共都是六层。

厂家直接供货能让销售路子更顺畅，B2B模式也是让销售路子更顺畅的一种办法，仓储、干线运输和配送一体化同样是为了提高销售效率。

如果不讲求效率，就很难站稳脚跟。

商家和厂家都得想办法提高效率。要是效率低下，在讲究实惠的现在，可就没法跟别人竞争了。

现在大家热议的供应链大变革，有人觉得就是“踢掉中间商”，其实它还不止这样，连厂家的各层销售人员也“跳”过了，直接跟大公司总部联系。提高效率、降低成本，不单是因为没了中间商，更因为原来的六级管理层现在简化为最多一级，物流上也只分一到两级。

好办法，就是搭建B2B平台，占据重要地位。

之前提过，最好的打算是直接赢得那个“重要位置”。

经销商的“大位”是啥？简单来说，就是先在本地市场当老大，然后扩展到周边区域也做老大，最后努力成为全国顶尖的几个经销商之一。

深度分销，简单说就是小范围找代理，主要在各个县里进行。这时候，经销商能做多大，主要受两个条件限制：

第一条，说的是咱们能帮忙办的业务范围。

在快消品这行里，北方大多是一个个县区找一个代理商。不过啊，在华南、华东、西南还有西北这些地方，有的代理商能管好几个县，甚至整个省呢。代理商管的地盘有多大，基本上就决定了他们能做成多大的生意。

第二，就是代理的商品种类和品牌有多少。

在深度销售网络里，大部分经销商主要卖的是单一类型的产品。而且啊，就连这种单一类型的产品里，也只有那些不太热门的小品类才有全面的代理商。像乳制品、饮料、啤酒这些热销的大品类，大品牌之间通常都不会让对方代理自己的竞品。

上面提到的这两个原因，通常让商贸类经销商的规模难以做大，就算是某个地区的“领头羊”，规模也还是比较有限。

B2B平台能做到多大，主要是看它们怎么一步步突破限制的。

首先，对于只卖一种东西的商家，平台会包揽这个类别下的所有牌子。虽然平台可能没法直接做品牌的代理商，但拿到二级批发商的货那是稳稳的。

再者，以后肯定会有那种啥都能买的平台，终端在上面可以轻松下单各种快消品。

另外，因为B2B平台现在有了投资价值，以后肯定会看到平台之间互相收购的情况，但那种经销商之间因为深度分销而发生的收购，基本上不太可能发生。

在竞争收缩的时期，一个B2B平台要是壮大了，就意味着其他经销商的生存空间会被挤压，甚至逐渐消失。那些不想争夺“领头羊”位置的经销商，很可能会大批退出市场。

在东西变少的时候，小本生意的稳定状态被打破了，不过却也迎来了“抢占大头”的时机。这既是让人头疼的时候，也是让人激动的时候。

经销商的好办法就是这样产生的。他们选择做B2B业务，占据销售渠道的“头把交椅”。

当然啦，好渠道的位置就那么几个，谁行谁上，不行就被淘汰。这时候，有没有本事、够不够自信、下不下得了决心就特别关键了。如果只是小打小闹，做点小生意赚点小钱就满足了，那跟这些好位置可就沾不上边了。

当然，好办法不只一种，还留有后路呢。因为有了资本撑腰，B2B在并购时就能找到脱身变现的法子。

对于大多数经销商，我不太建议走高端路线。不过，有些实力强的经销商，要是他们不做B2B平台，我觉得真是太浪费了。中国改革开放这么多年，现在终于迎来了一个潜力无限的机会，这样的机会一定要抓住。

一个不错的办法，就是成为大品牌的专业推广合作伙伴。

最好的办法，往往只适合少数人，大多数经销商还是选择缩减规模来维持经营。

要想明白中策的关键性，咱们可以看看经销商这个角色是怎么变的。

在深度销售的新时期，经销商们往往紧紧跟随大厂（也就是品牌方）。这种深度销售，说到底就是品牌方自己深入参与，带着经销商一起做的深度销售。

这样一来，经销商就变得十分依赖品牌商了。大品牌之所以能积压货物，甚至拿取消代理权来吓唬经销商，就是仗着经销商对它们有依赖。

B2B平台的角色换了个新玩法。它主要是给零售店帮忙的，得围着零售店的需求转。零售店需要什么商品，平台上就得备上什么商品。

不过，虽然厂家众多，但对应的平台却寥寥无几。所以，以后B2b平台可能不会增加太多，但为厂家提供服务的新型经销商依然会大批涌现。

那么，既然B2B已经成为大潮流，厂家对经销商到底有啥期待呢？之前咱们也聊过，在国内市场上，品牌商主要就盯着两个大方向。

一种方法是让销售渠道运行得更顺畅。

这是B2B平台该承担的任务，同时也是供应链变革正在做的事情。

想要更高效，咱们就把以前经销商负责的两件事儿分给别的平台做了。一件事儿是下订单，现在交给了专门的B2b订单平台；另一件事儿是送货，现在由物流B2b平台来管。（注：刚开始的B2b平台可能既管订单也管送货，但以后送货这块儿肯定会交给全国性的F2B2b平台，也就是仓库、干线运输、配送都包办的平台）

另一种说法是，要增加产品的额外价值。

现在是个销量下滑的时候，东西卖得少了，但有机会让每件产品变得更值钱。要想提高价值，就得走高端路线，或者针对新大众市场，再不就是专注小众分众产品。

把订单处理和物流配送这些得大规模管理的工作交给B2B平台后，经销商以前负责的四个主要工作——宣传推广、接收订单、仓储配送、资金管理，现在就只剩资金管理这一项了。

因为加强了推广工作，所以不少经销商才能继续经营下去。这也是中国将来经销商的一个特别之处。

欧美日本这些国家主要靠F2C模式来推广，就像打广告那样。而在中国，推广方式是双管齐下的，一方面有F2C模式（以前靠广告，现在靠网络），另一方面还有B2C模式，比如通过醒目的标志在商店推广，或者让消费者之间在特定场合互相推广的C2C方式。

现在中国，宣传方式多种多样。大品牌还是很看重央视和分众传媒的广告，同时线上广告也没少投。华与华的“超级符号”方法挺热门的，而且最近场景营销也开始受到大家的关注。

咱们换个角度来说啊，如今是围着用户转的时代，得想办法直接跟终端消费者（C端）打交道。广告得直接从厂家到消费者（F2C），销售终端也得直接面向消费者（B2C），还得在各种场合让消费者之间互动起来（C2C），这些方式都得用上。

我们认为，针对具体场景做好商家和消费者的融合运营，还有靠消费者之间相互传播的C2C模式，肯定会成为以后的关键。

只要把用户服务做到位，把订单处理和仓储配送的事情交给专业的第三方B2B平台，以后的销售渠道就这么定了。

从啥都能做的商贸大佬，变成只做推广的小角色，这算是经销商的次优选择吗？

没错。

以前那种啥都做的经销商，其实也就是个“小而啥都有”的角色，现在变成“小而精”并不寒碜。不过，有些老经销商心里肯定不太乐意接受。

在一次会议上，我说到经销商或许可以考虑不再负责订单处理和仓储配送，结果有个经销商立马站起来反问，要是不管仓储配送了，那还算是经销商吗？

很明显，这位销售商心里不太乐意，满是不情愿。

从卖东西的经销商变成帮忙推广的，有人可能觉得这不难，就像是经销商降低了档次。但其实，这转变可不容易。

以前的深度分销主要是对着B端商家，而现在推广商的做法呢，更多的是面向C端消费者。

比起数量相对较少的B端，C端的规模要大出一两个等级。

做销售推广的，之前经销商跟企业客户建立的关系现在还派得上用场。毕竟现在最管用的用户管理方法，就是让企业客户和个人客户一起管，然后企业客户那边要把这些关系分享给终端客户和大型企业客户的管理团队。

在中国，高端市场和细分小众领域还有很大的发展潜力。虽然经销商转为B2B平台的机会比较稀缺，但成为推广商的机会却数不胜数，而且传统渠道的资源也能得到很好的利用。所以，我认为经销商转为推广商是个不错的中等策略。

前几年我钻研的是怎么把用户和生意结合起来的运营方法，最近呢，我又在研究如何通过不同场合做营销，这些都是经销商想变成推广商得掌握的关键本事。

采取中等策略，不少经销商都能办到，这样做能带来不少好处。

下下之策，就是按计划一步步撤退。

撤退的时候，关键是要保住已经赢得的成果，而不是逃跑。

经销商要想退出其实挺不容易的，就连走下策这条路也不简单。

有人或许会想，大不了辞职走人，这有啥大不了的？

这主要是因为把经销商的资源变成收益挺不容易的。

经销商手里有两样东西很宝贵：一个是看得见的资源，另一个就是看不见的资源。

实体资产，像库存商品、等收的钱、仓库和送货的车这些。赚钱其实就是积压了一堆货物。不少经销商的利润，大都是靠这两样赚来的。生意正常时，库存和应收款都在流动，但要是停业了，想把它们都变现可就难了。仓库和送货车，买的时候花了大价钱，等要卖的时候就成废物不值钱了。

用不完的资源，像是有代理的权力和跟客户的好关系。但要是哪天不干了，这些代理的权力用不上，跟客户的好关系也换不成实际的好处。

所以，一旦经销商开始撤离，很可能就会演变成大规模逃跑。特别是那些靠资金勉强维持的经销商，稍微有点风吹草动就会崩盘。这些年来，跑路的经销商还少吗？

没法选最好的办法，又不想勉强选个一般的，那就只能选最差的了。要是决定撤退，一定得有条不紊地走。

有序撤离，意思就是在能尽量把资源换成钱的情况下离开。

因为经销商手头资源不容易转换成钱，所以撤退也得讲方法。要么悄悄地走（不是那种逃跑式的），要么在往前冲的时候找机会撤退。

从以后的角度回望现在

有句话挺让人赞同的：战略就像是从未来的角度看现在。

从现在往远看，前路一片糊涂。

换个角度来看问题吧，想象一下从未来的角度看现在。咱们现在怎么做决定，关键是要看未来会是个啥样。

想知道未来啥样吗？瞅瞅欧美的销售路子，心里就有个数了。

欧美的销售渠道很集中，不搞多层次分销，也没有很多小范围的代理商。要是说咱们中国的面向消费者的电商挺厉害，那美国的面向企业的电商可比咱们还强。

他们早就搞起了统一订单处理、集中送货，还有仓库、干线运输和配送的一体化服务。这些事儿，中国B2B现在才开始做。

欧美有大型的代理公司称霸一方，中国B2B领域迟早也会有大佬崛起。这是我们对于谁能占据行业领先地位的基本预测。

B2B这种模式是做大做强的路子。咱们中国的销售渠道，早晚会跟上欧美国家的步伐。

中国和欧美在营销上的主要不同在于面向消费者的2C方式。除了品牌宣传时都爱用广告这一点相似外，中国在营销渠道上的看法（像利用醒目符号吸引注意这种方式）、管理用户的方式、利用网络平台引流的方法，还有通过推荐激发购买欲的套路，这些面向消费者的2C方式都很有中国特色。

要是知道以后的2B模式是板上钉钉的事儿，那判断起来就容易多了：咱们有没有本事和魄力，去放手一搏呢？

中国面向消费者的商业模式及其独特性，使得推广商这种模式虽然目标清晰，但具体实施起来却存在不少未知和变数。

如今，中国营销的大方向已渐渐明朗起来（不像前些年那般扑朔迷离），接下来要做的就是结合自己的本事和毅力来做决定了。

选择最好的办法，就是在规模上追求“大头”。

挑个聪明法子，专注细节，简单快乐地过日子。

选择最稳妥的办法，悄悄离开，保住已经赢得的好处。

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